Réorganisations du travail dans les entreprises publiques : don contre-don vs contribution / rétribution, risques psycho-sociaux et reconnaissance : Alter

Norbert Alter, « Don, ingratitude et Management – Suicide et désengagement au travail », Revue française de gestion, no 2 (2011): 47–61URL

Mots-clefs : anomie, capacité critique, collectifs de travail, compétence, désengagement, don, contre-don, don inconditionnel, endettement mutuel, entreprise publique, lassitude de l’acteur, contribution / rétribution, reconnaissance

Les passages en italique sont des ajouts personnels visant à rendre plus explicites certains passages de l’article 

Résumé  N. Alter s’intéresse aux mutations des organisations du travail survenues dans les administrations et des entreprises publiques (entreprises privées mais dont l’actionnaire majoritaire est l’Etat) et à leurs conséquences pour les salariés en termes de risques psycho-sociaux et d’investissement dans l’activité. Pour cela, il investit les questions du don et du contre-don dans la relation de travail.

Pour Alter, l’évolution de nos sociétés « amène à passer d’une forme de solidarité « mécanique » (fondée sur les valeurs et non réfléchie) à une solidarité « organique » (réfléchie et fondée sur l’interdépendance des fonctions attribuées aux individus). » L’identification à un groupe (social, culturel, professionnel…) devient un facteur-clef dans la structuration de l’individu.

Cette situation crée « l’anomie » : les règles sociales ne sont plus adaptées aux situations éprouvées par les individus. Elles perdent en légitimité (et les individus perdent leurs repères). Le travail, comme activité structurante, permet aux individus de s’inscrire dans un cadre stable aux contours définis. Il leur permet aussi de conserver le lien social, de s’identifier à un groupe, et d’être reconnu pour leur activité et leur rôle dans la société.

Les nouvelles organisations du travail sont aussi productrices d’anomie. Les règles auxquelles les individus étaient attachés et qui leur permettaient de réguler leurs comportements ne sont plus valables.

Conséquence : destructuration de l’individu.

L’ancienne organisation du travail : configuration en « don contre-don » et « reconnaissance »

Il y a 20 ans, « les formes de gestion paternalistes ou bureaucratiques, la production de masse ainsi que la situation de croissance économique avaient une forte fonction d’intégration sociale et de régulation ».

Les relations de travail reposaient sur le contrat de travail mais aussi sur une grosse part d’informels, d’arrangements « qui assuraient une forme de loyauté réciproque entre le salarié et l’employeur ».

Ces échanges, « prestations réciproques mais jamais équilibrées » et « dépassant très largement, par leur variété et leur faible formalisation, le contenu des contributions et des rétributions prévues par le contrat de travail (alter 2009), renvoient en fait à la règle du « donner, recevoir et prendre » théorisée sous la formule « don contre-don » par Mauss. Il s’agit d’un « cycle d’échange permanent de prestations, non exclusivement économiques, et produisant des liens entre individus, autant que la circulation de biens (Godbout et Caillé, 1992) ».

En termes symboliques, dans la relation de don contre-don, les salariés attendent de l’employeur qu’il reconnaisse leur investissement dans l’activité. Cet investissement va bien au-delà du prescrit du poste : il s’agit de faire du « bon, du beau travail ». Il est technique, mais aussi cognitif et émotionnel.

  «La générosité qui fonde l’engagement collectif, et y compris dans le cadre des réformes décrites, repose fondamentalement sur ce désir de reconnaissance ». L’engagement des salariés dans l’activité de travail reposerait précisément sur leur « volonté de donner ».

Les nouvelles organisations du travail : configuration en « contribution / rétribution »

Dans les années 1990 et 2000, deux réformes-phares (classifications puis mobilité) remanient profondément l’organisation des administrations et des entreprises publiques.

Ces réformes rompent avec « la logique d’échange antérieure ». On passe d’un « pacte fondé sur le don contre-don et l’endettement mutuel », où l’économique se trouvait « encastré » dans les rapports sociaux, à « un contrat fondé sur l’équilibre des contributions et des rétributions »

> Ce que génèrent ces réformes dans l’organisation de travail

Un système sans diachronisme[1] ni globalité

  • Concernant la gestion par compétence : ce système fonctionne comme une photographie à instant T à visée purement utilitariste. Il ne prend pas en compte tout ce qu’a fait et appris à faire le salarié dans son parcours professionnel.
  • Concernant les mobilités (qui se traduisent souvent par des postes occupés sur de courtes durées) : ce système gâche le capital de l’entreprise. Il érode le capital social, rend la coopération entre pairs plus difficile.

Absence d’analyse des effets : « faire table rase du passé »

  • Ces deux dispositifs n’ont pas fait l’objet d’une analyse-retour après leur mise en place. Cela s’explique par la volonté, durant cette période, de « faire table rase du passé » en rompant avec les anciens systèmes d’organisation. Dans ce contexte, remettre en cause le bien-fondé des réformes ne s’avère symboliquement pas possible. De plus, mettre en place des discussions avec les OS, par exemple, reviendrait à reproduire l’ancien système. On assiste aussi à la volonté du management de prendre pied dans des domaines jusqu’alors hors de contrôle (le statut des agents).

Le fait qu’il n’y ait pas eu de négociations, qu’il n’y ait pas eu de discussion autour des réformes, et qu’elles aient été imposées de manière très verticale, empêche leur appropriation par les salariés (ils n’arrivent pas à les faire « leur » et à y mettre du sens).

Cette « impossibilité de négocier les changements et surtout, leur impossible appropriation, amène le management en aval à préserver un minimum de lien social pour que le travail demeure efficace et sensé, mais ceci de manière parfaitement opaque, voire transgressive par rapport aux engagements formels (Alter, 2000) ».

La fin du « don contre-don »

« Le « changement des règles du jeu en cours de partie » (Reynaud, 1996) qui consiste à passer du pacte antérieur à une lecture uniquement contractuelle de la relation d’emploi, amène ainsi les salariés en milieu ou en fin de carrière, qui avaient beaucoup « donné », à ne pas disposer de contre-don en retour. Les nouvelles formes de management et les réformes « cassent » la relation de don contre-don entre le salarié et l’employeur.

Si les mesures décrites peuvent donc être objectivement considérées comme rationnelles, elles ne sont subjectivement jamais considérées comme légitimes.

La notion d’« ingratitude de l’entreprise » et parfois de « trahison » qui repose sur cette rupture brutale et unilatérale du pacte qui associait antérieurement employeur et salariés, apparaît précisément à cette période ».

> Ce que génèrent ces réformes pour les salariés

Malgré tout, une persistance du « don contre-don »

 « Toutes ces raisons produisent un déséquilibre frappant dans la relation entre employeurs et salariés : les représentants de l’entreprise ont décidé unilatéralement de modifier les règles du jeu, en passant du pacte au contrat, du don contre-don à la recherche de l’équilibre entre contribution et rétribution, mais les salariés continuent, tout aussi unilatéralement, à s’adonner à leur tâche, à donner à l’entreprise infiniment plus que ce qui est prévu par le contrat de travail. »

En fait, « l’effritement des liens sociaux conduit (…) les individus à ne plus disposer de l’accès à la connaissance et au sens » du travail. « Cette impossibilité de vivre le travail de manière « insensée » explique la permanence du « don inconditionnel (Caillé) des salariés ».

Un don qui perdure, mais qui épuise
  • RPS
  • Suicide
  • Remise en cause de la légitimité de l’institution « entreprise »
  •  Phénomènes de détachement : « dissociation croissante entre les personnes d’une part, et les personnages d’autre part, qui tiennent les postes de travail. »
    • Utilitarisme « raisonné » : négociation + franche du rapport contribution / rétribution
    • Retrait « politique » : limiter investissement à fiche de poste
    • Lassitude de l’acteur
  • Logique de désengagement. Les salariés « préfèrent se désinvestir pour protéger leur identité » et apprennent à rapprocher leur activité des seules procédures de travail.
  • Perte de vitalité du collectif de travail
  • L’entreprise perd ses fonctions intégratrices ; le lien social ne se fait plus

« Des politiques de modernisation oublient ce qu’ont donné et ce que continuent à donner les salariés. Elles produisent alors progressivement un détachement du travail, une dissociation entre le salarié et le sujet, alors que le principe structurant est celui de l’engagement. »

Le salarié découvre progressivement que l’entreprise ne reconnaîtra pas ce qui est donné.

>> émergence du risque psycho-social.

Les agents donnent aussi pour ne pas être confrontés à l’absurdité des règles du management. Quand ils s’épuisent et n’arrivent plus à donner, ils se retrouvent face à cette absurdité et c’est là qu’ils perdent vraiment pied.

> incapacité managériale de tirer parti de la volonté de donner ( « paradoxe gestionnaire »)

Préconisations

  • Prendre le temps de connaître la réalité du travail fourni et les relations de coopération. Connaître le travail et faire avec ce qui existe déjà. Mobiliser sa « capacité critique » : la capacité à faire la clarté sur la réalité de ce qu’engagent les différents acteurs au travail. »
  • Tirer parti de la volonté de donner plutôt que de créer des mobilisations collectives factices : faire preuve de gratitude et reconnaître le travail des salariés
  • Donner les moyens aux acteurs de s’approprier les actions pour qu’elles deviennent « bonnes » pour eux et pour l’organisation
  • Le salarié doit être perçu pleinement comme un acteur de l’organisation et un sujet (individu avec économie affective et émotionnelle, qui donne du sens et s’investit dans sa vie pro et son collectif)

[1] Sans historicité, sans prise en compte de la trajectoire globale du salarié∙e


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